【课程介绍】
本课程适用于装备/设备工程类项目管理，包括设备采购、安装、维修、部署、改造等项目管理。根据企业管理的需要，设备工程类项目管理作为重要分支之一，其目标是按照项目责任人制，通过团队对设备工程进行系统化管理。以实现甲方、乙方、及特定干系人的诉求。
针对设备工程类项目，按照国际标准和企业业务特征，通过项目前期初步评估、项目启动与立项、人员组建、工程规划与策略制定、过程实施与绩效评估、项目结束等全生命周期进行讲解，全面阐述设备工程项目管理实践方法。
【课程目标】
1.通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕组织当前某特定项目现状，以及参与人员工作类型与职责，提升项目负责人、团队的项目管理技能和层次；
2.通过系统的项目管理学习，推进企业或组织的决策水平、执行能力、应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等；
3.通过理解课程的业务特点，结合项目管理方法，为企业或组织引入新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用；
4.项目管理者将从全生命周期过程学习多项技能和工具，有效的应用于设备工程项目管理中。
5.能够独立的管理、参与项目，并能够制定和使用大部分项目管理工具、表单、方法、技术等。
【学习收获】
1.掌握项目管理的硬技术，包括：系统思考、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、协作、风险、采购、人员、监理、评价等领域的应用，并掌握项目管理过程方法；
2.掌握项目管理开展过程中的软技能，包括协作、推动、激励、领导力与管理能力；
3.能够根据角色定位，独立承担或参与完整的工程项目管理，并能够从组织，甲方（乙方）视角协同他人开展工作。
【适用对象】
项目总监、项目经理、现场经理、生产总监/经理、项目工程师、执行团队成员、PMO及其相关人员等。本课程适用于甲方、乙方项目管理。
【课程大纲】
一、设备工程项目管理重要知识
1.项目与项目管理（工程领域）
1)项目的概念与特征分析
2)工程项目管理重要约束因素
3)国际通用项目管理要点概述
2.项目管理阶段、过程与领域
1)项目管理生命周期特征
2)项目阶段、考核点、领域、过程解读
3)项目管理12条通用原则
3.项目负责人的选择、任命、综合能力说明
4.项目负责人的地位、作用、工作内容及方法
案例探讨：围绕一个组织现有，或行业标杆工程项目，介绍工程项目及管理特征，并概括性说明工程项目负责人的基本要求和职责，以及项目管理部（组织结构类型、PMO等）介绍。
二、项目立项与供应商选择问题
1.项目发起（正式开始一个项目）
1)项目立项：发布项目章程
a)项目负责人任命与支持方法
b)项目工作说明书与初步范围
c)合同分析与判断（如果是为甲方开展）
d)确定与公布项目章程
2)组建项目管理部/项目团队
3)识别干系人：识别和分析重要干系人
a)识别参与项目的各类干系人
b)评估和分析干系人的各影响
c)发布和维护干系人登记册
4)制定与发布项目主体路标图
案例探讨：领导和小王在办公室密会，拍着小王的肩膀说，你去负责厂房迁移和设备重组项目，为什么小王得不到别人的支持，为什么小王举步维艰？如果小王是甲方负责人，他应该如何去开展供应商选择过程，如何谈判和对后续工作要求落实。
2.工程项目分包与物资采购
1)招标文件、潜在的供方会议、公告发布
2)工作说明书/大纲、供方选择分析与标准
3)采购策略、独立成本估算方法
3.标书、邀约、方案、初步会议
4.合同管理类型和交付策略
案例探讨：实际开展项目工作期间，一家企业从海外采购了一批设备，由于某些外部因素，导致设备无法从海关运输到企业，对公司运营造成了干扰，如何识别和分析项目的事业环境因素？面
第二部分：项目规划与重要方案
1.项目工作范围确认与分析
1)需求分析与工作量确认：
a)评估与分析工程量
b)工程需求获取方法
c)工程场景与文件分析
d)工程系统交互图、原型法
e)工程需求文件与工作量确定
2)确定工程项目范围说明书
a)工程项目产品范围模型确定
b)工程成果与文件验收标准确定
c)工程项目可交付成果分析与确定
3)工程项目WBS的方法
a)关于项目工作分解结构说明
b)工程项目工作分解：分包原理
c)工程交付工作包的定义和说明
案例分析：K公司生产产线部署（新厂房建设）项目工作分解结构案例分享。如果是独立单位总包，WBS应该如何划分，如果是多方分包，WBS又应该如何划分，从客户和施工者的角度，WBS的临界点在哪里。
2.项目进度计划的设计理念
1)施工活动任务的定义
2)施工任务排列顺序
a)紧前关系绘图法（通过软件制定进度管理计划）
b)确定和整合依赖关系
c)在项目管理软件中创建任务逻辑关系
d)工程任务提前、滞后量定义
3)估算执行任务、交付模块工期
a)类比估算法
b)参数估算法
c)三点估算法
d)自下而上估算法
e)估算过程中的其他策略应用
4)整合与项目进度控制过程
a)关键路径法：完工时限决策技术
b)资源优化：平衡与平滑技术
c)进度压缩：赶工与快速跟进法
d)里程碑视图、甘特图、进度网络图
案例探讨：如何编辑一份合理的工程进度网络图。工程进度总是延误，业主和施工方的困扰如何解决？项目负责人应该从哪里寻找突破口，包括赶工，快速跟进，合理利用资源等。
3.项目成本规划与预算制定的思路
1)建立财务框架
2)估算项目成本
a)工程任务成本估算原理
b)人力资源与实物资源估算
c)常见成本估算方法
d)成本估算清单
3)制定工程项目预算
a)确定和审核成本估算结果
b)批准工程成本基准
c)确定阶段和模块资金支出
案例探讨：项目经理要不要“认真”的关注成本呢？公司领导对项目经理在成本方面的要去又是什么，看Z公司PMO总监的说法。项目负责人应该和哪些人的合作，才能够确保财务框架稳定，成本支出合理呢？实际的问题是什么，如何突破。
4.工程项目质量策略、规划与管控方案
1)如何制定工程质量管理策略
a)工程实施流程图设计原理
b)工程质量度量指标设计
c)工程项目质量管理计划和方案
d)质量管理7个常见工具应用
2)工程质量审计与保证（内部核实与评估--QA）
a)持续改进与六西格玛应用
b)质量审计的原理和方法
c)质量管理过程的合规性
d)质量问题解决过程
3)工程质量控制原理（QC）
a)评价质量绩效的策略和意义
b)质量根本原因分析过程
c)过程控制原理
4)工程质量安全与保证
a)质量安全建议和要求
b)常见的工程现场质量把控问题
案例探讨：工程质量管理中，如何确保端到端的质量始终可控，除了良好的流程之外，如何从人员行为来推动。如何有效界定QA和QC？项目经理和施工人员怎么管理质量？
5.工程项目风险管理要素
1)工程风险识别过程
a)外部环境因素风险
b)合作方风险因素识别
c)项目合规、法务风险识别
d)项目施工管理过程风险识别
2)工程项目风险分析过程
a)工程风险归类
b)风险排序与优先级划分
c)整合式风险评估
3)制定风险应对措施、落实与监督
a)威胁与机会应对策略
b)应急应对策略
c)风险跟进与落实
d)风险监督过程
案例探讨：根本不知道如何识别和分析风险？工程项目的稳定性也潜藏着巨大的威胁/机会，某生产企业在维修一批重要设备时的风险是怎么做的。
第三部分：团队协作、沟通与人员参与
1.规划与构思团队管理方案；
1)组织结构图OBS应用说明
2)项目组织理论的阐述
3)团队管理计划、理论原则、协作章程
2.建设项目团队；
1)建设团队的常见方法
2)团队绩效的提升与推动
3)人际关系与团队技能应用
4)培训与激励、鼓励、奖励措施
5)项目经理的能力发挥
6)项目团队成员绩效评价表
3.管理项目团队；
1)项目团队绩效维系
2)项目冲突管理原理
a)引发冲突的主要原因
b)处理冲突的常见方法
案例探讨：本部分内容重点阐述传统项目团队、敏捷项目团队的管理方法。由于项目中涉及其他资源，在系统集成或类似项目中，如何开展对供应商、自身团队、合作方的有效建设与管理。
4.规划沟通与人员参与策略；
1)什么是项目沟通
a)理解相关方参与的目的和意义
b)确保信息传递的价值
c)项目沟通与信息交互的原理
2)沟通策略与相关方参与策略
a)相关方选择与项目沟通模型的应用
b)沟通技能、方法与胜任力评估
c)沟通风格评估与选择
3)沟通计划与参与计划
a)项目沟通管理计划的包括内容
b)项目相关方参与计划的包括内容
5.管理沟通与人员参与；
1)项目执行过程的人员参与与引导
2)信息交互与管理过程
3)提高管理沟通过程的最佳方法
a)项目沟通报告发布
b)决策制定
c)演示与反馈能力
4)人员情商
6.监督沟通与人员参与；
1)评估相关方参与的力度
2)评估信息流通的合理性
3)判断项目参与与信息互通的绩效合规性
4)项目参与度评估矩阵的应用
5)人员观察与交谈
案例探讨：本部分内容重点讨论基于相关方的沟通管理。由于项目的信息传递依赖于“人”，如何识别和判断每个参与者的期望，并对其提供相应的信息交流，从而强调项目沟通管理的重要性。沟通，对于参与项目的人，尤其项目经理而言，需要占比至少70%以上。大多数项目管理者对沟通的理解和应用，可能还存在局限性。
第四部分：工程项目管控、绩效评价与收尾
1.项目整体绩效控制的方法
1)制定工程管控仪表盘
a)进度控制报告说明
b)资源直方图和投入说明
c)工程路线图跟进与报告
2)工程项目绩效报告
3)项目挣值分析技术
a)什么是挣值分析技术，原理与策略
b)挣值分析核心指标：EV/PV/AC
c)挣值偏差与绩效偏差分析
d)预测与未来进度、成本预估技术应用
e)工程项目挣值分析报告
案例探讨：项目实施到一定程度，甲方和投资方决定改变思路，如何应对这种突入起来的变化？变化流程应该如何设计？如何通过挣值分析技术判断已经完成工作的绩效，未来尚未完成工作的绩效又是什么情况。
2.工程管理变更控制过程
1)变更控制令的发起
2)变更请求令的分析
3)变更请求令的落实
4)变更请求令的跟进
5)变更请求令的关闭
案例探讨：工程实施过程中，如何处理所有与变更相关的问题，比如设备安装过程发生图纸引用错误，导致原有设备出错，应该如何提出变更，并按照合适的流程落实变更。
3.结束项目或阶段；
1)确认所有项目工作的完成情况
2)提出结项申请
3)撰写项目经验教训内容
4)撰写项目最终报告
5)项目成果移交与运营
6)组织过程资产的归类
7)关于项目庆功会与团队解散
案例说明：本部分内容重点阐述一个完整的变更触发流程，如何从提出变更、分析、落实、跟踪、关闭全过程的推动。
注：以上为参考大纲，可具体沟通后定制；