【课程背景】
研发项目在企业发展和创新工作中至关重要。提高企业和研发团队的项目管理能力，是提升企业核心竞争力的快捷之路，然而大多数企业研发团队对项目管理理解程度不深、缺乏系统的知识和方法，导致项目管理在研发过程控制中，没有发挥出应有的作用、产生了种种问题。

华为1999年在国内率先引进并实施IPD（集成产品开发），使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。IPD通过市场导向，重视需求，可以避免开发出来的产品不符合用户需求；通过关键节点的评审，可以保证开发路线不走偏。但IPD在企业里可靠落地，需要在时间、人员和试点三个方面着力，而这需要企业家底深厚、产品市占率高。

本课程结合老师多年产品研发项目管理的经验和对IPD的实践理解，帮助企业认识IPD的核心思想并将其简单有效的做法融合到产品开发项目管理中。

【课程对象】
项目经理、产品经理、项目管理团队、职能部门经理/主管及其他研发相关人员

【课程收益】
● 体会IPD思想，实现从产品开发到产品经营的思维转变
● 拓展研发思维，建立实现项目整体目标的全局观
● 掌握高效的产品开发流程
● 掌握研发项目计划的制定、执行和监控
● 掌握研发项目风险管理、问题解决的技能
● 掌握研发团队建设和跨部门沟通的技巧

【课程特色】
● 课前调研，以企业实际主要项目类型作为主案例，现场解决学员和企业自己的问题

【课程大纲】
导入：研发项目需要分层管理

第一讲：IPD——从产品开发到产品经营
一、IPD创新体系
1. 狭义IPD
2. 中观IPD
3. 宏观IPD
4. IPD产品和技术创新体系
二、IPD阶段流程
1. IPD阶段流程及工作要点
2. IPD的技术评审与决策评审
案例：华为产品开发流程

第二讲：项目管理——支撑创新体系
一、跨部门团队构建协作
1. 五种基本项目组织结构类型
2. 角色：组织结构和流程之间的纽带
案例：华为研发项目组织结构
二、精细化管理实现成果
1. 项目管理过程组：管理过程科学化
2. 项目管理知识领域：管理要素一体化
案例：华为研发项目管理知识领域
3. 项目开发方法：预测型与敏捷型
讨论：生产性采购项目与非生产性采购项目的区别
三、项目经理的角色认知
讨论：矩阵型组织结构下项目经理适合出自哪个部门？
1. 项目经理的能力模型
2. 项目经理的非正式权力
小结：项目依靠团队成功

第三讲：启动研发项目——师出有名，获取承诺
一、识别和分析利益相关方
1. 识别利益相关方
2. 分析利益相关方
演练：识别和分析小组项目的利益相关方
二、探究研发项目需求
1. 明确项目业务需求
2. SWOT：寻找问题的可能方案
3. 收集需求：$APPEALS模型
4. 需求分配
演练：确定小组研发项目的业务需求并收集需求点
三、制定研发项目章程
1. 访谈利益相关方明确目标、约束与假设
2. 整合访谈，制定项目章程
演练：制定小组研发项目的项目章程

第四讲：规划研发项目——成果导向，路线精细
一、创建以成果为导向的工作分解结构
1. 工作显性化、结构化、标准化
2. 4种常见的WBS类型
3. 两种WBS编制方法
4. 两个视角聚焦可交付成果
案例：采购清洁服务
演练：创建小组研发项目的WBS
二、团队共创项目作战路线图
1. 定义活动
2. 活动排序
3. 工时与工期估算
4. 关键路径分析
5. 关键路径优化
练习：路易十四的地牢
演练：制定小组研发项目的进度计划
三、研发项目风险规划
1. 识别风险
2. 评估风险
3. 应对风险
演练：制定小组研发项目的风险管理计划

第五讲：项目执行与监控——透明沟通，齐心协力
一、管理利益相关方参与
1. 包罗
2. 观察
3. 回应
演练：完善小组项目的利益相关方登记册
二、建立团队责任机制
1. RASCI整合矩阵团队
2. 日常运作实用工具
1）每日站立会议
2）周期回顾会议
3）周期状态报告
4）个人绩效对话
三、透明沟通，获取相关方持续支持
1. 创建沟通管理计划
2. 变更管理流程
3. 创立可视化沟通环境

第六讲：研发项目收尾——慎终如始，一切圆满
一、项目验收与移交
二、项目审计与归档

总结：小组交互分享，产品开发项目热点讨论

注：以上为参考大纲，可具体沟通后定制；