【课程介绍】
本课程重点围绕国际标准做法，采用“五大过程组”和“十大知识领域”的管理思路。通过一个完整的项目生命周期，阐述各类实际工具的应用等。比如项目章程、开工会表单、核对单、WBS、敏捷框架、关键路径、需求文件、QC和QA工具、风险管理工具、采购工具、沟通与干系人管理工具等。
在21世纪，项目管理已经成为各行业管理的重要支柱，企业对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了管理者青睐的方式。
本课程将围绕你所在组织的项目，向项目管理者（项目经理和团队）详细说明如何有效按照正确的管理方式完成并交付它们。本课程还将融合PMI发布的《PMBOK指南第六、第七版》。以及与敏捷相关的项目，融合《敏捷实践指南》来构建交付要求。
【课程目标】
1.通过团队分组，每组确定一个项目（你可以想到你现在正在做的项目吗？或者即将要开始的一个新项目），以此项目作为现场演练对象；
2.讲师引导，团队通过互动、实战演练案例分析等，围绕当前项目，从启动到收尾，结合每个现状以及参与人员工作类型与职责，提升大家的项目管理技能和层次；
3.让不同职权责的管理者，从各自的角度掌握知识领域、过程组、风控工具、质量管控工具、各类应用表格、团队建设和管理方法；
4.通过本课程的学习，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。
【学习收获】
1.每个小组通过一个实际正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨；
2.通过Step By Step让受训的学员，整体熟悉全过程，能够运用项目管理的工具和方法指导项目；
3.能够以有条理、步骤清晰的方式开展工作，并确保成功达成，提升从研发需求到最终成果交付，以实现客户满意度。
【适用对象】
项目经理、交付经理、解决方案负责人、PMO管理者、项目总监、技术经理、产品经理、需求人员、在项目管理方面有明确需求的人员。
【时间设置】
2天，6hours/天，共计12hours
【课程大纲】
1、项目的来源与启动过程
1.1项目来源与选择
-项目前期概要分析和说明
?客户的初步诉求
?谈判与协议
-如何结合规格说明书和”客户”/发起人
-分析项目可行性：可行性研究
-定义项目目标：SMART原则
-产品愿景、发布、迭代与冲刺的概念
练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定项目目标，确定一个项目的宏观要求，为正式开始一个项目做准备。你在此处必须确定一个目标非常明确的项目。
1.2任命项目负责人（项目管理）
-项目经理的整合者思维，协调性思维作用
-项目经理的角色和职责
-项目经理技能与能力要求
-职业项目经理的修炼和成长路径
-敏捷产品经理、敏捷项目经理（如果是敏捷项目，该如何）
-运营商项目小组组长、任务负责人等与项目经理的协同
研讨：XXX项目在选拔项目经理时所设计的能力矩阵，确定当前所选项目经理符合要求的能力。在实际工作中，大部分都扮演项目经理的角色，但是否具备能力，有时候组织和个人都是无法识别的，缺失有效的能力分析，项目的成功就受阻于项目负责人的能力。
1.3 获取正式授权
-发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源
-敏捷项目经理与传统项目经理比较
-软件研发、新产品负责人、开发团队的确认
-敏捷环境下团队章程和规则确认
-重要文件：项目章程（描述格式和实际工作应用要求）
1.4组建预分配项目团队
-项目团队与传统项目管理团队的组建过程
-根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
-职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析
-重要文件：项目团队估算和派工清单
研讨：你现在接手了一个“新项目”，在正式开始这个项目之前，你像往常一样，直接投入其中，开始干活，结果你发现，大部分障碍开始出现，你很难有效调动资源，其他配合你的人也很难听命于你，你知道在一个项目开启时，应该怎么做，才能避免后期各种问题的出现。
1.5识别干系人
-干系人定义：干系人登记册、分析矩阵应用
-干系人的重要性及如何管理干系人期望
-项目干系人的管理过程
-敏捷项目干系人参与过程
-重要文件：干系人登记册
1.6分析约束与假设
-定义，作用，分析方法
-干系人参与评估矩阵
-干系人映射、分析表格
-重要工具：干系人分析矩阵
练习：在你负责的项目中，一旦准备开始，你是从“人”开始，还是从“事”开始？结合XXX项目中关键干系人分析及管理办法，干系人参与与分析矩阵的制定，干系人登记册说明，我们应该找到开始的切入口。
2、项目的规划过程
2.1明确项目需求，确定项目工作范围
-如何识别项目需求，以及谁来参与
?收集和启发需求的各种工具与技术
?确定项目需求的最终成果
-项目确定以后第一件事情干什么？
-重要文件：需求文件与需求跟踪矩阵
-重要工具：MOSCOW、时间盒子、投票技术
-创建与编制研发项目WBS
-WBS编制的一般原理和要求
-重要工具：WBS、WBS说明书
2.2 项目的质量要求
-重要工具：理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）
-如何制定质量计划
-事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定
-质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）
-质量管理常见七种基本工具（重要质量工具）
2.3 团队管控的细节方案
-组织分解结构（OBS）对研发项目的影响
-责任分配矩阵（RACI）角色聚焦
-人员配备管理计划
-重要工具：责任分配矩阵
实战演练：结合你所在小组的XXX项目，按照项目要求，制定一份责任分配矩阵RAM
2.4项目的风险管理
-企业管理中的风险管理：干系人分析矩阵
-项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源
-重要文件：风险登记册、风险报告
-重要工具：SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集
-定性分析和定量分析
-风险概率和影响矩阵
-风险货币值分析
-风险应对计划制定—风险货币值（预期货币价值）
-风险如何管理与应对思路
-重要工具：风险应对的五种策略—上报、规避、转移、减轻、接受
-应急应对策略：应急、弹回、权变
练习：通过模板来演练你当前负责的XXX项目，包括为当前项目拟定风险管理计划、制定风险登记册、输出风险报告，学会使用各种工具来管理风险。
研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法
2.5编制项目进度表
-利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
-前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图
-明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
-活动工期估计，如何做PRRT分析
-重要工具：关键路径法（CPM）
-重要工具：资源优化与进度压缩技术
-通过项目管理软件创建研发进度管理需求
-重要工具：任务看板
-重要实践：如何有效开会
互动实践：如何结合当前所选项目，编制一份项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期，通过对具体任务进行建立，输出项目进度计划表
2.6编制项目的预算
-如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质
-项目估算与项目预算
-直接成本和间接成本
-工时与费率设计
-项目不同阶段的估算精度
-五种实用估算方法
2.7项目的沟通协调规划
-沟通的原理
-沟通需求分析
-沟通技术
-重要文件：项目沟通计划
研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键干系人，确保订单项目的顺利实施。如果高效、高情商与他人协作沟通，推动项目的交付。
2.8项目的采购规划（如不涉及外部采购，本部分可选）
-自制-外购分析
-询价与谈判
-招投标管理及供应商管理
-合同的类型及风险分析
3、项目的实施和监控、绩效评价
3.1项目整体管理和变更控制
-项目成果核实与确认
-领域绩效评价原则
-重要工具：变更控制流程：记录、分析、评价、跟进、落实
-变更产生的原因及常见变更
3.2项目的质量监控
-使用项目质量七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）
-持续改进和质量管理方法（TQM、六西格玛，零缺陷等）
-PDCA与六西格玛持续改进原理
-重要文件：问题日志、质量报告
3.3 打造高绩效项目团队
-团队的特点
-激励理论：常见理论分析与说明
-项目团队发展成长的阶段
-团队绩效低下的常见原因和对策
-重要工具：团队绩效评价表格
经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队，如何通过激励、监督、推动团队高效开展工作
3.4项目的风险监控
-风险监控的目的和意义
-风险管理和应对规划实施
-残余风险、二次风险与再评估
-储备分析（应急储备金和管理储备金）
-影响力驱动
-重要工具：风险燃尽图
3.5跟踪项目执行计划
-如何衡量项目各方面的绩效？
-重要工具：挣值分析技术（EVA）
-主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）
-如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？
-重要文件：工作绩效报告、信息发射源
练习：结合当前所负责项目，计算实际案例中的各项数值，并预测项目未来走势。并通过信息发射源来展示项目的整体概貌
3.6沟通项目信息
-向团队成员发布的指示
-向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题
-项目沟通方式和情景分析
-会议/报告/评审会注意事项
3.7平衡项目冲突
-在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？
-重要工具：冲突解决5种办法
4、项目的交付与关闭
4.1项目验收（合同收尾/管理收尾）
4.2项目经验教训总结
-重要文件：项目最终报告
-经验教训登记册
-组织过程资产（PMO视角）
4.3 项目成员奖惩激励和庆功会
4.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？
4.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？
4.6项目成果交接及知识管理
-重要仪式：项目庆功会
注：以上为参考大纲，可具体沟通后定制；