【课程介绍】
项目成本管理是一项非常重要的“领域”,从项目批准立项,到最后交付,期间需要按照预定的费用开展工作,并且确保不超出预算,或者针对合理的超支进行管控的一系列过程。在大型工程项目或系统集成项目中,成本(Cost)领域还会结合财务(Finance)领域一起,对整个项目的“钱”进行管理。
成本更加聚焦项目自身完成工作的费用投入,相比较弱化了一般行政管理、大量投融资的内容。本部分内容将重点介绍项目从立项到交付期间的费用预估与核算、开销,从项目自身角度,探讨项目成本管理如何开展的一系列过程。
【管理挑战】
1.项目经理对成本不是很关心,对于超支没有明显感觉和概念,以至于项目的收益点在哪里,很难量化;
2.财务部门很难从项目的角度配合项目经理开展工作,彼此协作过程缺乏成本交互,仅限于日常报销、订单付款等工作,缺乏联合评估项目效益的策略;
3.开展工作的成员对成本是什么也不了解,大家往往聚焦于看的见的“有形成本”,忽略“无形成本”带来的损耗;
4.关于成本如何规划、如何批准没有策略,在实际开展工作过程时,如何统计和核算费用,项目经理缺乏技巧。在进行成本控制和绩效分析时,缺乏合理的方法;
5.项目经理和团队无法,或很少向高级管理层,客户描述成本绩效信息或相关报告,大家对成本收益与损耗存在侥幸和不关心心理。
【学习收获】
1.掌握项目生命周期过程中与成本相关的各个过程,并学会使用这些过程管理项目成本;
2.学会从组织、客户、管理层视角,判断项目成本效益,收益,不必要的损耗等。
【适用对象】
项目经理、项目总监、财务经理、PMO经理、项目集经理、职能经理、财务专员、项目经理助理,对项目成本管理有进一步学习和了解的人员。
【课程部分大纲】
(一)项目立项与全过程成本概述
1.制定与发布项目章程;
1)初步成本估算方法;
2)成本负责人的参与支持;
3)项目章程发布
2.项目生命周期开发方法确认;
1)预测型项目生命周期成本管控框架;
2)适应型项目生命周期成本管控框架;
3.关注重大交付节点利润;
1)项目阶段关口设计;
2)收益可行性设置;
4.常见项目成本与财务概念说明;
1)直接与间接成本构成、概念;
2)固定与可变成本构成、概念;
3)沉没成本、学习曲线、折旧;
案例探讨:在K公司管理层的授权下,根据团队确定的某个项目,进行立项、重大节点确认、项目经理和财务参与支持、项目开发方法与成本管理的相关性进行说明。团队需要知道,不同项目开发方法对成本管理的不同要求。
(二)成本管理策略、方案与来源分析
1.当前项目的成本管理策略是什么;
1)确定项目参与各方的成本管控标准;
2)确定成本绩效评价规则;
3)确定货币、区域、合同支付规则;
4)其他成本管理策略细节;
2.项目成本构成分析说明;(1天必选)
1)人力资源成本;
2)材料、设备、设施成本;
3)常见管理类成本;
4)总成本、直接成本、剩余成本、固定成本;
3.批准项目成本管理计划;
案例探讨:K公司选定了一个特定项目(可以是建设工程、新品开发、软件升级、市场营销等事例,参加人员可以自行提供一个项目作为演练对象)。分析这个项目的成本管理策略怎么定,有些组织的所有项目都可能有统一标准(如PMO的建议,或项目管理委员会的建议),而有些组织则可能对不同项目确定不同的成本管理策略。
(三)项目成本估算与适用技术(1天必选)
1.项目整体成本估算方法
1)初步估算:类比估算法(量级估算)
2)参数估算:基于可用计算数据估算
3)三点估算:基于不确定性(概率估算)
2.项目工作包、活动成本估算方法
1)项目工作分解原理
a)控制账户与工作包成本估算
b)类比、参数、三点估算法
2)项目活动分解原理
a)活动、任务成本估算
b)类比、参数、三点估算法
c)自下而上估算的重要性
d)储备分析策略的思考(基于不确定的成本缓冲)
3.人工与材料、设备价格预估
1)市场价格与环境因素分析;
2)价格识别与调研;
3)决策技术的应用;
4.成本估算清单和数据报告;
5.成本估算的主体内容与依据;
6.如何通过软件(以MS Project为例)估算成本;
1)建立资源工作表,录入单价;
2)分配资源至任务,确定阶段和总价;
案例探讨:结合L公司一个新产品开发项目,重点介绍如何预估项目成本,为最终确定项目预算奠定基础。估算过程依据市场因素,客户合作,公司投资者的想法等,以及合理的估算策略和方法也会给最终结果带来影响。结合一定的项目管理软件,对估算是有很大帮助的。
(四)项目成本预算制定与基准审批(1天必选)
1.汇总与审批项目最终费用;
1)汇总估算结果的方法;
2)确定项目管理储备;
3)资金限制平衡原理;
2.审批与创建成本基准;
1)控制账户(阶段)预算确认;
2)工作包(含冲刺阶段)预算确认;
3)均衡分摊原理;
4)成本绩效测量原理;
3.完工预算(BAC)与成本基准;
1)项目的完工预算(BAC)概念;
2)阶段预算—计划价值(PV)的概念;
3)为项目成本基准制定曲线视图;
4.用软件(MS Project)设置批准与设置成本基准;
1)确定整体项目预算的方法;
2)建立管理储备的方法;
3)批准项目成本基准的方法;
案例探讨:结合一个通信工程项目,介绍确定项目最终预算的方法,过程。以及项目各部分成本最终的构成,阶段预算的定义,均衡分摊的原理,限制平衡的作用。为正式开展项目工作奠定基础。
(五)项目执行与成本核算(计算)(1天必选)
1.关于项目的实际成本(AC)概述;
2.任务提交与更新;
1)任务驱动与成本记录;
2)成本数据的统计方式;
3.人员效率与能力评估;
1)团队效率评估,激励与驱动
2)能力提升,培训与技术应用
4.更换、缺失、损耗、设备费用核算;
1)备选策略对成本的影响;
2)分包与自制对成本的影响;
3)材料消耗费用统计;
4)设备设施租赁;
5.一般管理费用说明;
案例探讨:当L公司的项目经理刘总和团队开始执行项目时,团队应该如何统计和核算开销,即实际成本AC,如果不能有效的统计AC,则无法与获得的有效价值进行比较,项目组并不能判断项目的执行好坏。
(六)项目成本控制与绩效评价
1.项目成本控制的原理与机制
2.项目绩效测量基准与范畴;
1)范围、进度、成本基准融合原理;
2)绩效测量基准与绩效评价原理;
3.项目成本指标说明;
1)完工预算(BAC)与完工估算(EAC);
2)实际成本(AC)与剩余成本(RC);
3)资源成本(RC)与固定成本(FC);
4.成本绩效分析方法;
1)挣值分析法;
a)挣值EV、计划价值PV、实际成本AC;
b)成本偏差CV,进度偏差PV;(实际偏差,事务类)
c)成本绩效指数CPI,进度绩效指数SPI;(实际效率,人员类)
d)EAC、BAC、ETC的关系与原理;
2)绩效评审法;
a)通过软件(Project)分析偏差;
b)通过软件分析状态日期下的挣值;
5.预测技术:不同环境下剩余项目所需成本的预测;
6.完工尚需绩效指数;
7.成本变更与管理储备分析;
8.成本绩效信息和预测报告发布;
案例探讨:本部分内容结合L公司的一个项目,把实际成本的支出与原计划基准成本进行比较,这种比较是基于范围、进度、成本等诸多因素的融合。在特定阶段,就需要进行比较,而不是等到项目整体完成才计算,项目经理需要时刻关注项目成本的开销情况,并及时与相关方保持协作。
注:课程大纲仅供参考,根据客户实际需求,调整并订制。